制度规范化，是企业健康发展的保障
制度规范化，是企业健康发展的保障
很重要的一点是，怎样在制度层面，让万通获取持久稳定的增长。
有3件事情要做好，第一是要有一个良好的价值观；第二是要完善治理结构，这包括透明度、制约机制、决策程序、投资纪律、团队选拔等；第三是要以身作则，率先遵守这些制度。
一个创业者如果能把这3件事情做好，即便离开，公司也会发展得很好。所以除了公司战略、经营策略之外，还要有一个好的治理结构来保障公司的稳定与竞争力。
企业的变与不变，实际上就靠制度来应对。变是恒久的，因为市场总在变，环境总在变，不变的是制度设计与安排和价值观的养成，这是不能变的。
——冯仑接受中国地产商报的采访
冯仑是一个注重制度的人，也是一个会构建制度的人。万通是用江湖式的方式成立的，属于兄弟们共同创业。一般这样成立的公司，往往都会在制度上有很大的问题。这些问题在创业初期进行资本积累的时候还体现得不明显，但一旦小有成就就会显露出来。
之所以有如此情况，是因为没有一个透明的、规范的制度去制约。朋友间是有共同的爱好和目标以及愿景的，不过也会有分歧。在最初的时候，大家都为了企业的生存在努力，这时候所有人的目光都在怎么赚钱上面，自然没有太多的分歧，只要能搞到钱，能弄到项目就可以了。
可是，一旦企业赢利了，那么彼此就容易出现分歧了。因为赢利后的企业目标不仅是钱，还有发展，而在每个人心中，公司应该发展成什么样子，又往往是不同的。这时候就容易出现各执一词，谁也说服不了谁的情况。
如果是一个制度健全的公司，那么可以用制度来解决这件事情。比如投票等方式，大家都说出自己的想法，哪一个获得的支持更多，就按照哪一个说的办。可是要是没有制度约束，就不好办了。谁都觉得自己是有理的那个，是应该被支持的那个，而又没有一个凌驾于众人之上的制度，就很难得到统一了。
冯仑正是看到这点，所以才会选择退出那个项目，也正是因为看到了这点，所以万通在成立之初，就成立了类似董事会的组织。
万通成立的时候，是改革开放初期，那时候很多制度还不健全。《公司法》还没有正式颁布。这样的情况下，很多企业都是不规范的，江湖式地经营着。但冯仑他们却走在了前面，虽然也没有成熟的董事会，但却有董事会的雏形。每一项决策的进行，都要大家一起以董事会的形式进行讨论，最终决策。在这个过程中，有一个制度在，因此即使有不同的意见，也不会产生真正的冲突。这就是规范化的力量。
在冯仑几个人走上创业路的时候，海南一共有18000多家房地产公司，那时候，冯仑他们的万通是很不起眼的。冯仑甚至觉得，当时他们应该是排在最后十名的。因为他们创业的人数虽然多，但资本十分有限，都是借来的。
可是，很多年过去了，那18000多个公司，绝大多数都已经不存在了。可是当年吊车尾的万通，如今却成了国内知名的大公司。而万通的几个创始人，也都成了著名的企业家。万通所以有这种成绩，就在于他们有未来的眼光，懂得用规范化的制度来约束自己。
从现在的角度看，冯仑他们当时的做法并没有太多值得敬佩的地方。不过在一个市场刚刚开放的时候，他们这么做称得上是绝对的超前了。
一个稳定的企业，一定是内部成员彼此合作默契的企业。这份默契靠所谓的人情是不行的，必须要考虑规范化的制度。一个成功的企业家，也一定是一个规范化制度设计的高手。如果不能用好的制度约束自己的公司，那么总有被时代落下的一天。
企业家是企业的灵魂，是企业的头脑。而规范的制度则是企业的保障，是企业向前发展的动力源。因此，一个企业家就必然要有规范化的意识，这是基本能力。
企业能够快速成长，成长之后是否能够保持稳定而又持续的发展，依靠的肯定是健全而又规范的制度。在这方面，苏宁有很多值得其他企业借鉴的地方。
在苏宁的掌门人张近东看来，一个企业想要发展，制度是最重要的。不过如何建立一个合适的有效的制度，却并不那么简单。他觉得，首先要面对的就是两个难题。第一是怎么看待制度，将制度置放在一个什么样的地位；第二是怎样才能制定出有效的制度，制定制度之后又如何去执行，怎样让它发挥出应有的效力来。
面对这两个问题，张近东交出的答卷很是精彩。关于第一个难题，张近东给出的答案是：制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人。这是很高明的经营手段，很多企业管理者们都摆不正自己的位置，觉得自己是企业中的老大，自然要享有最高的权力，但其实这并不是好做法，最好的方式就是大家都听从制度。管理者一定要明白，自己遵从制度并不是说自己的权力受到了制约，而是自己在利用制度为企业谋利润，所有的一切都是为了企业的发展。如果有了这层认识，那么自然也就明白尊重制度的必要性了。这种做法不仅有助于提升团队的凝聚力，利于构建团队精神，更能够避免权力滥用，防止很多灰色行为。这样对企业的发展，是绝对利大于弊的。
确立了制度的重要性之后，就是开始制定和执行具体的制度了。在这方面，苏宁也做得很好。他们规定，在制度的制定过程中，一定要充分考虑到政策性和时效性。要多制定一些具体的标准，少一些空泛的概念，要多一些量化的规定，少一些精神层面的定性。这是一种务实的态度，这样制定的制度看似是冰冷的，每一条都有具体的数量标准，但其实这才是真正的人性化，是需要员工拿出态度和精神的，这是对能力和付出的尊重。
制度确立之后，就是执行了，苏宁规定，领导层人员要做出表率，要率先执行制度。更重要的是，要做到制度面前，人人平等，不能因为是较高一层的领导，就存在放水行为，这是对制度的最大伤害。
而且，苏宁并不是采取一次性成型的方式在制定制度，它还规定，制度应该是不停地完善的。什么时候发现问题，就马上整改。在执行中觉得哪条制度有问题，就马上提出来在第一时间进行解决，这样就保证了制度的生命力，保证了制度永远都是跟公司的发展同步的。
通过这一系列的整改，苏宁完善了自己的制度，也增强了自己的生命力，更是给员工无限的干劲。这些，都是保障苏宁高速发展的原动力。而这些，自然源于张近东的思考和管理经验。
一个决策者，成功的标志不是手里有多大的权力，而是有多少人愿意为他做事，更愿意为他好好做事。而想要实现这一目标，靠个人魅力是不行的，魅力总有用完的一天，靠培养员工的绝对忠诚度也是不靠谱的，有忠诚就必然有反抗和背叛。只有靠规范的、人性化的制度，去激励员工，让他们对公司产生一种归属感，自身有一种安全感，这才是一个公司长远发展的基础。