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以业务为主导,取得“机会窗”的利润

  以业务为主导,取得“机会窗”的利润
  我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使账务维护成本降低。规范化在服务的过程中也完成了监督,要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,清除沉淀层。以业务为主导,会计为监督的管理模式,就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备。
  我们认为规范化管理的要领是工作模板化,什么叫作规范化?就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,工作就按模板来做。一个新员工,能看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,以现在的文化程度,三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作要达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连接起来,才会使it成为现实。在这个问题上,我们要加强建设。
  ——摘自《华为的冬天》
  由于政治、经济等各方面原因,中国企业在同国外大企业竞争的过程中,技术落后无疑是一个明显的劣势。任正非感慨万千:“华为成立之初十分幼稚,选择了通信产品,没想到一诞生就在本国遇到了最激烈的国际竞争,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。”但是,华为在面对强大的竞争对手时并没有退缩,而是奋起直追,加大对产品研发的投入和开发。经过多年的努力,华为的产品已经在市场上拥有了相当强的竞争力,公司客户也遍及亚洲、非洲、欧洲以及美洲。但是,任正非清醒地意识到,在电信基础技术研究领域,中国企业是没有优势的,以前没有,现在没有,但将来可能会有。在现阶段,华为的生存和发展,除了继续在产品上不断创新之外,优良的管理和良好的服务必不可少。
  早期任正非更多地是把规范化管理等同于制度化管理,或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上,通过规章制度来实施,但制度化管理仍远不等于规范化管理。但在随后的发展过程中任正非逐渐认识到,规范化管理是针对中小企业管理的随意性大、许多流程没有制度、标准而言的,企业要引入现代管理制度,把人治变为法治,从主观到客观,必须建立管理的标准体系。建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。规范化除制度化外还需要几个方面的配合,规范化企业不能做什么是一种方式,企业应该怎么做才是实质,这是企业规范化的核心,但还需要流程化、标准化、表单化、数据化来配合,才显得制度化是完整的规范化。一些早期成功的做法应保留下来,一些历史数据应保留下来做考核依据,将内部的做法进行总结、提炼,完全从外部导入一些制度对企业是没有好处的。
  目前,中国企业仍处在职业化管理的初级阶段,许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。
  正如盖房子要先打地基一样,企业管理的地基就是规范化管理。作为企业管理地基的规范化管理如同六根支柱的六个系统构成,只有把这六根支柱深深地打入“地下”,企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是:战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范。
  企业规范化管理,也需要制度化,也需要标准化,但它的重点在于为企业构建一个具有自我免疫、自动修复的机能。也就是说,使企业组织形成一种内在的自我免疫功能,能自动适应外部环境的变化,能抵御外部力量的侵害。并且当企业组织在发展过程中遭遇外部创伤后,能自动地修复愈合,使企业实现持续稳定的发展。或者说,它赋予企业组织一种生命力,让企业像一个生命有机体一样,当企业组织发生创伤和病变后,具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源,恢复健康的机能。现实中绝大部分走向衰落的企业,之所以会因为很小的挫折,就导致企业组织分裂解体,其原因就在于它没有这种自我免疫和自动修复的机能。

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