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未雨绸缪,才能安然渡过危机

  未雨绸缪,才能安然渡过危机
  我肯定地说,我同你们在座的人一样,一旦华为破产,我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生,要持续发展,没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉,都是永恒不变的自然规律,是不可抗拒的,我会以平常心对待。
  “沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”网络股的暴跌,必将对两三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,将冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来。
  冬天也是可爱的,并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天,我们的队伍一直飘飘然是非常危险的,华为千万不能骄傲,所以冬天并不可怕。我们是能够度过冬天的,可能利润会下降一点,但不会亏损。与同行业的公司相比,我们的赢利能力是很强的。我们还要整顿好,迎接未来的发展。
  ——摘自《华为如何度过冬天》
  2001年,面对it业的严冬,在危机战略思想的指导下,任正非开始大调整,以运动战来度过寒冬:在欧洲电信商的家门口,华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同;在中亚,华为血战朗讯,扫荡了一个又一个中亚国家的市场;现在,华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠,一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼,中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年,华为成功演绎了全球围剿思科,大战思科的经典之作。
  这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年,在思科状告华为侵犯其知识产权时,任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵,一边结盟思科在美国的死对头3com公司,就在官司最关键的时刻,华为宣布的这一结盟消息使思科腹背受敌。华为和思科的官司虽然最后和解,但任正非在这场跨国官司中的策略是任何公司都无法匹敌的。
  早在2008年初的一次内部会议上,任正非就表示,华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。为什么任正非敢如此论断?这是因为华为的业务布局更合理,拓展国际市场的优势更突出。而支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的,是华为的管理体系,其表现就是华为“双核”的另一重心——核心竞争力。
  冬天对于优秀的企业来说永远是一个机会。2009年8月,思科首席执行官约翰·钱伯斯在接受《纽约时报》采访时说道:“我从管理大师杰克·韦尔奇身上学到了另外一个经验。那是在1998年,那时我们应该是全球最有价值的公司之一,当我向杰克·韦尔奇询问‘需要付出什么才能成为一个伟大的公司’时,他说,需要遇到很大的困难,然后克服。我迟疑片刻,然后说:‘嗯,当然,我们在1993年和l997年的时候确实经历过困难,那时候赶上了亚洲金融危机。’他说:‘不,约翰,我指的是致命的打击。’那时候我对他说的还不能透彻地领悟。到了2001年,我们真的遭遇了致命的打击。我们从一个最有价值的公司沦落到很多人对我们的领导力产生怀疑。接着挫折过后,到2003年,韦尔奇给我打电话说:‘约翰,你们现在可以成为一家伟大的公司了。’他是对的,正是那些致命的打击让我们不断壮大,你绝对不想浪费危机带来的发展良机。”“我们每次都能变得更加强大,拥有更多的市场份额,进军更多的相邻市场。”钱伯斯表示,“l993年、2001年、2003年,这几个年份是思科在成长历史中经历过的一些挑战时期,但每一次我们都抓住了机会。在危机之后,我们的市场份额增加了、实力增长了、市值也提高了。”
  能否安全地度过冬天、迎来春天,取决于企业能否在冬天中抓住机遇。很多人说中国的实体经济有很久的冬天,预计可能有6~12个月的过程。但是对互联网来讲,互联网跟水、电、煤、气是同样站在一起的,所以,当实体经济需要12个月的时候,互联网可能就是6个月的过程,6个月一眨眼就过去了,但会带给大家更多的思考。企业可以利用6个月的时间来重新审视一下自己的商业模式,未来会有很多机会在里面。

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