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居安思危,做好危机管理

  居安思危,做好危机管理
  it业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为就是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太年轻,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折;不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点,我们完全没有不发展的心理准备与技能准备。
  危机的到来是不知不觉的,我们在讨论危机的过程中,最重要的是要结合自身来想一想。危机并不遥远,死亡是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条,玫瑰花很漂亮,但玫瑰花也有刺。任何事情都是相辅相成的,不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中,员工的收入都会有一定程度的增加;但如果我们不能居安思危,就必死无疑。
  ——摘自《华为的冬天》
  任正非在企业如日中天时,却时时想着应对危机的策略:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么自豪感、荣誉感,有的只是危机感。”这位十年商海奋战的成功人士如是说,其用心之良苦,用意之深远,发人深省。也正是这种深远的忧患意识,像一只无形的手,指挥着华为从成功走向更成功。但是成功的背后总是潜伏着危机,不可以盲目乐观,而且越是和平与繁荣时期,越是要提高危机意识和应对危机的能力,让自己生存下来。
  居安思危,任正非真正将这四个字做到了实处。2001年,任正非从均衡发展、精简机关、规范管理、管理体系、模板化管理、干部评价制度、自我批判精神、心理素质、危机意识、媒体应对态度十个方面提出了独特的管理理念和危机应对措施,为“华为的冬天”准备了一件厚厚的“棉衣”。
  用自己的优势征服市场是每一家企业的信念,然而商场如战场,企业就像是战场中的某一个战壕,不努力,不守护,便有可能成为别人的战利品。即使目前企业的管理、质量、产能在同行业中傲然领先,然而当某天,优势不再成为优势,当其他厂商的降价影响企业的销售额,当销售额影响企业的利润额,当硝烟离企业越来越近,也许这就是企业即将面临的灾难。正如任正非所说,没有不倒的英雄,没有永远的失败者。
  华为人清醒地认识到危机的存在,也在采取措施积极地防范。这种危机感和未雨绸缪,是敏锐的感觉和强烈的生存意识。这种危机感让任正非总是把目光投向更远的地方,也总是能够领先别人一步。正如任正非所说,唯有惶者才能生存,只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。
  危机感可以有效引导员工,强化凝聚力,有效提高企业竞争力。那么作为企业管理者,该如何打造企业的危机意识?如何把危机意识灌输给员工,以共同应对危机局面呢?危机管理的具体方法有三点:
  其一,必须将目前企业面临的风险告诉企业员工,目的在于使员工有大难临头的危机感。
  其二,必须有不战必亡的表示,消除员工的侥幸心理。
  其三,激发员工的情绪,使大家无所畏惧,齐心协力,爆发出潜在的超常能量。
  美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为,如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识,表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张起来,他在公司上层推行“末日管理”计划,启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长,免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务,以警示高层人员:如果你在位置上感觉很舒服,很快就会有人要接替你的位置,分享你的“午餐”了。对于一线员工,威廉·韦斯广泛宣传“某些小单位忽视产品质量,导致失去用户的危机”。并一再提示员工,如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的,不进则退,退则一败涂地,从而使危机意识贯穿整个公司,推动公司发展。

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