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市场角逐永远不会停,没有谁是常胜将军

  市场角逐永远不会停,没有谁是常胜将军
  我国将加入《信息技术协定》,这意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式,完全要凭公司的实力,参与跨国集团在中国市场上的竞争,任何国家保护都不会有了,就像孩子要与狼搏斗而没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和,只及ibm公司的1/5,生死存亡,一下子就压在了我们这些年轻的、没有国际管理经验的公司身上。
  我国在《马尼拉宣言》《大阪宣言》上承诺2020年实现贸易自由化,投资自由化。但自由化并非零关税,现在信息产业不仅要提前20年实现自由化,而且要零关税。这种竞争法则,迫使我们几乎提前几十年进入最激烈的市场角逐。是战,还是降?是胜,还是亡?这里没有侥幸。
  公司的每一位员工,都要有强烈的责任感和危机意识。有人说:“我是打工的,我拿这份工资,对得起我自己。”我认为这也是好员工,但是他不能当组长,不能当干部,不能管三个人以上的事情,因为他的责任心还不够。打工,也要负责任,在生产线出现的一个很小的错误,如果当场解决后,浪费的财产可能是一块钱;当我们把这个机器装到现场的时候,造成的损失至少是一千块钱。间接损失包括社会影响,包括客户对我们的不信任,这个损失绝不是一千倍可以衡量的。
  公司总的来说,是希望不断地提高员工的收入,使员工的收入能够更好地进行家庭建设。但是钱从哪儿来呢,只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们利润不能再增长,我们收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益,使自己的工作有效性和质量达到一个高标准,才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此我认为企业是要根据自己效益的不断提高,去改善员工的生活。
  由于市场和产品已经发生了结构上的大改变,现在有一些人员已经不能适应这种改变了,我们要把一些人裁掉,换一批人。因此每一个员工都要调整自己,尽快适应公司的发展,使自己跟上公司的步伐,不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工,我们都会想办法帮你调整工作岗位,不让你被辞退,我们还在尽可能地保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了,虽然从华为公司总的形势来看还是好的,但入关的钟声已经敲响,再把公司当成天堂,我们根本就不可能活下去。因为没有人来保证我们在市场上是常胜将军。
  ——摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》
  2005年10月,爱立信收购马可尼;2006年3月,阿尔卡特与朗讯合并;2006年6月,诺基亚与西门子合并……这些世界范围之内的兼并和资源整合给了任正非很大的冲击。任正非认为,华为之所以能在2000~2003年的it泡沫破灭的艰难时期生存下来,是因为华为当时在技术和管理上太落后,而这种落后让公司没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。但是,如今西方公司已经调整过来,不再盲目地追求技术创新,而是转变为基于客户需求的创新,华为再落后就会死无葬身之地。再者,信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业,这些兼并、整合为的就是应对这种挑战。加入《信息技术协定》之后,华为将面对世界上更多强手的挑战,华为的眼光只能放得更远,和世界最为先进的企业相比较,吸取长处、弥补自己的短处。而在这样激烈的竞争中,华为相对还很弱小,要生存和发展就必然面临更艰难的困境,只能用在别人看来很“傻”的办法,那就是艰苦奋斗。
  如何在企业中树立一套危机预警系统已经成为一个备受瞩目的课题,以下四个步骤可以为企业领导者所借鉴:
  首先,树立危机意识。要培养企业全体员工的忧患意识,企业领导人首先就要具备强烈的危机意识,能把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
  其次,设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成:企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人,这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时,该机构自然转型为危机领导核心。
  再者,建立危机预警系统。企业危机是企业内外环境出现问题时造成的,因此,在危机爆发之前,必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下情况时,就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测:对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多;企业的各项财务指标不断下降;组织遇到的困难越来越多;企业的运转效率不断降低。
  最后,制订危机管理方案。对于一个企业来说,有效的危机管理可以防止危机的出现或降低危机造成的损失。实施危机管理时,应考虑以下几个方面的问题:检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势;确定需要考虑的具体问题;估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响;确定公司对各种问题的应对态度;决定对需要解决的问题采取的行动方针;实施具体的解决方案和行动计划;不断监控行动结果;获取反馈信息,根据需要调整具体方案。
  每个企业在生存和发展的过程中,都会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营,这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险,有的企业遭到失败,有的企业却把它转化为企业的发展动力,让它激励员工的士气,增强他们的义务感和责任感,调动每个员工的积极性,催其奋进,促其创新。
  换句话说,企业管理者在企业发展过程中,如果能从改变员工的惰性这个角度入手,适时地制造危机,利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它,对企业的发展来说,不失为一件好事。危机虽然可怕,却是让员工展现自我,挖掘员工潜能的最有效的武器。
  以上四点危机的应对之法,企业员工和管理者可以具体结合实际情况,灵活运用。但最为重要的前提是,企业中每一个人一定要具备充分的危机意识,这是战胜一切危机的前提。

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